Ефективність діяльності сучасної організації залежить від результативності спільної праці її співробітників. Найбільшою мірою цьому сприяє командна модель праці персоналу.
Команда – це група з двох та більше працівників, які мають спільні цілі (завдання), регулярно взаємодіють між собою у процесі спільної діяльності, виконують різні обов'язки, але координують свої дії і можуть замінити один одного, розглядають себе як частину єдиного цілого і несуть колективну відповідальність за результати своєї праці.
Команди є різновидом робочих груп. Однак не кожну групу працівників можна вважати командою (табл. 4.3).
Таблиця 4.3.
Відмінність групи від команди
Ознаки Група
Високопродуктивна команда
Інтереси Більшість переслідує особисті інтереси
Усі роблять загальну справу
Цілі
Усі переслідують різні цілі
В усіх одна мета
Пріоритетність
Приналежність до групи має другорядне значення
Приналежність до групи – основний пріоритет
Організація
М'який та необов'язковий для всіх порядок
Жорсткий та обов'язковий для всіх порядок
Мотивація
Йде ззовні (треба)
Йде з середини (хочеться)
Конкуренція
Окремі члени групи конкурують один з одним
Спрямована назовні
Спілкування
Частково відкрите, частково формальне
Відкритий обмін інформацією і зворотній зв'язок
Довіра
Недостатньо довіри одного до одного і до групи
Відносини, основані на довірі
По-перше, команда є об'єднанням працівників на первинному рівні: оптимальна чисельність команди – 5-10 осіб. У процесі прямого спілкування виявляються індивідуальні особливості працівників, їх потреби, інтереси, цінності, погляди та трудові здібності. Відбувається взаємна оцінка працівників, наслідування способів діяльності інших людей.
По-друге, у команді відсутня виражена підлеглість одних людей іншим, тут взагалі ніхто не має владних повноважень. Отже, такими лідерськими рисами, як, наприклад, амбітність, приходиться жертвувати на користь командним цілям. Людину, яка вміє це робити, називають командним гравцем. А лідером у кожний конкретний момент часу стає той, хто в даній ситуації може краще керувати командою.
По-третє, команду формують працівники з аналогічними установками щодо розуміння справедливості та довіри. Учасники команди повинні бути впевнені, що кожен з них докладе максимум зусиль для досягнення спільної мети. Як тільки хоча б у одного члена команди виникає відчуття порушення справедливості – команда припиняє своє існування.
По-четверте, команда спирається на розуміння працівника як цілісної особи. Поки людей об'єднує лише матеріальний інтерес, повноцінної команди немає. Після задоволення фінансових інтересів група працівників або припинить своє існування, або продовжить працювати, ніколи не забезпечуючи якісного розвитку фірми. Проте якщо керівник фірми ставитиметься до персоналу як до компетентних, прагнучих високих досягнень працівників, він зможе управляти продуктивністю спільної праці.
По-п'яте, члени команди повинні взаємодоповнювати один одного як працівники з конкретними трудовими функціями, виконуючи певні, унікальні ролі у спільній праці.
Меридіт Белбін виділив 9 командних ролей, тобто схожих типів поведінки членів команд (табл. 4.4). Особливо високих показників досягають команди, в яких є: здібний „координатор”, сильний „генератор” творчих ідей, працівник, стимулюючий генератора ідей, „математик”, здатний своєчасно „прорахувати” недоліки обговорюваних пропозицій. Команда, утворена з виконавців усіх дев'яти ролей, готова до будь-якого завдання керівництва.
По-шосте, команду характеризує особливий механізм прийняття управлінських рішень – за допомогою консенсусу і консультацій. Рішення, прийняте шляхом консенсусу, підтримується і втілюється кожним членом команди, незважаючи на те, що окремі працівники можуть вважати його й неправильним. Воно реалізується швидко, без сумнівів і особистих суперечок. При консультативному способі управлінське рішення приймає менеджер, але за допомогою членів команди, спільно обговорюючи ту чи іншу проблему і шляхи виходу з неї.
Таблиця 4.4.
Ролі членів команди за М. Белбіним
Ролі
Типові характеристики
Виконавець
Координатор
Організатор
Генератор
Шукач
Математик
Командний „гравець”
Фінішер
Спеціаліст
Дисциплінований, надійний, консервативний і ефективний. Вміє реалізовувати ідеї у практичних діях
Зрілий, упевнений, вміє чітко формулювати цілі, просувати рішення, делегувати повноваження
Динамічний, кидає виклик, впливає, здатний долати будь-які труднощі, ненавидить програші
Винахідливий, уміє вирішувати нестандартні проблеми
Екстраверт, ентузіаст, досліджує можливості, встановлює контакти, за своєю природою – сітковий працівник
Розсудливий, володіє стратегічним мисленням, бачить усі альтернативи, усе зважує
М'який, сприйнятливий, дипломатичний. Уміє слухати, попереджує непорозуміння між членами команди
Старанний і сумлінний; шукає помилки і недоліки; контролює строки виконання доручень
Професіонал у вузькій галузі знань
Команди як трудові об'єднання працівників спеціально створюються роботодавцем для реалізації конкретних виробничих програм, проведення науково-дослідних робіт.
Вертикальна (функціональна) команда включає в себе керівника та формально підлеглих, які знаходяться на кількох рівнях ієрархії, і є структурним утворенням. Керівник при цьому виконує функцію інструктора, тренера або наставника трудового колективу.
Горизонтальна (спеціальна, міжфункціональна) команда складається з працівників приблизно одного рівня, однак з різних підрозділів компанії. Після виконання поставленого завдання члени команди повертаються до здійснення своїх постійних обов'язків на основних робочих місцях.
Спеціалізована команда діє поза формальною структурою організації, реалізуючи особливо важливі завдання. По завершенні роботи багато з таких команд стають підрозділами компанії.
Сформувати команду для реалізації цілей організації нелегко. У дослідженнях Б. Такмана і Н. Дженсена виділено п'ять етапів командоутворення:
1) формування – відбір членів команди за певними критеріями;
2) „збентеження” – виникнення конфліктів поміж членами команди внаслідок появи різних інтересів, розбіжностей у цінностях і нормах поведінки, які не виявлялися на стадії формування. Деякі команди на цьому етапі перестають існувати, інші або пристосовуються до розбіжностей, або спільно долають протиріччя;
3) нормування – розробка набору загальноприйнятих норм очікуваної поведінки щодо взаємодій і виконання завдань. Ефективність спільної діяльності при цьому відчутно зростає;
4) виконання роботи командою;
5) розформування команди, яка виконала своє завдання.
Процес становлення команди Дж.Катценбах і Д.Сміт проаналізували відповідно до так званої кривої результатів
(рис. 4.1).
Робочу групу утворюють індивіди, які працюють переважно самостійно, але обмінюються інформацією та досвідом. Формування єдиних цілей і завдань не відбувається, а взаємодія членів груп носить випадковий характер і не підкріплюється спільною відповідальністю за результати.
Псевдокоманда складається з працівників, що мають можливість підвищення ефективності спільної праці, однак не виявляють зацікавленості в цьому.
Потенційна команда – це індивіди, які вже усвідомлюють, що могли б працювати більш ефективно, і намагаються це робити.
Справжня команда – індивіди, що володіють взаємодоповнюючими навичками та вміннями, мають спільні цілі, завдання та методи роботи.
Високоефективна команда відповідає всім характеристикам і критеріям команди, сприяє індивідуальному розвитку її учасників.
Створення стабільної команди триває, поки вона не пройде всіх стадій свого розвитку.
Вплив на
результати
роботи
високоефективна
команда
справжня команда
робоча група
потенційна команда
псевдокоманда
Продуктивність команди
Рис. 4.1. Крива командних результатів
Керівництво командою передбачає використання різних методів менеджменту (табл. 4.5).
Таблиця 4.5.
Керівництво командою
Завдання Вимоги
Здібності
Координу-вання Погоджувати цілі; організовувати хід роботи; додержувати бюджет часу; зовні координувати контакти
Відмова від домінування в команді; уміння бути люб'язним, але наполегливим
Створювання сприятливого клімату в
команді
Залучати всіх до роботи; знаходити аргументи; володіти технікою утворювання сприятливого клімату; вчасно виявляти порушення у стосунках; добиватися консенсусу
Вміння використовувати наглядні засоби, помічати та усувати порушення у стосунках
Консульту-вання Відповідати на професійні та методологічні запитання; з'ясовувати проблеми відносин
Можливість мислити альтернативно; недирективний стиль ведення розмови
Улагодження конфліктів
Вчасно помічати та усувати ролеві конфлікти в команді
Здатність правильно аналізувати спілкування членів команди
Презентація Представляти результати роботи команди
Вміння використовувати наглядні засоби
Представ-ництво
Бачити зв'язок роботи власної команди з роботою всього підприємства і представляти інтереси команди
Впевнена манера поведінки; вміння збалансувати інтерес команди і всього підприємства
Переговори
Вести переговори про завдання, строки, гроші та особисту підтримку
Володіння стратегією і тактикою ведення переговорів