Поведінка працівників організації визначається структурою організації, тобто тим, як розподілені завдання, розмежовані повноваження, обов'язки та відповідальність.
Структура організації – це сукупність взаємозв'язків між рівнями та функціональними галузями управління, що дозволяють досягти мети організації та реалізувати її стратегію.
Елементи організації можуть отримувати різну назву і залежати від розміру організації. Наприклад, Міністерство юстиції має управління, департаменти, відділи. Середня за розміром юридична фірма поділяється на відділи або служби (скажімо, відділ з юридичного супроводження інвестиційних проектів чи відділ з юридичного обслуговування фізичних осіб). Структурні підрозділи виконують певні функціональні завдання, що взаємопов'язані між собою загальною метою організації.
Основними принципами, які слід враховувати при формуванні організаційної структури, є:
· оперативність управлінського впливу;
· функціональна чіткість при вирішенні поставлених завдань;
· рівномірність навантаження на всі ланки управління;
· здатність до змін.
Головна мета створення організаційної структури, як вважав Ф. Тейлор, – забезпечити єдиний найкращий шлях виконання роботи.
Для того, щоб організація змогла досягти своїх цілей, усі структурні елементи повинні бути скоординовані як за горизонтальним, так і вертикальним розподілом праці, тобто необхідний розподіл на складові всієї роботи за професійними ознаками між учасниками трудового процесу. Наприклад, в юридичній фірмі це може бути надання юридичних послуг, фінансова та бухгалтерська діяльність, матеріально-технічне забезпечення фірми. Усі вони являють собою ті види діяльності, виконання яких дозволяє досягати загальної мети організації.
Вертикальний розподіл праці дозволяє впорядкувати (скоординувати) роботу всіх підрозділів. Він ґрунтується на виокремлені трьох рівнів управління – низового, середнього та вищого.
Управлінська структура залежить від сфери діяльності, масштабу та розміру фірми. Найпростіша управлінська структура – це лінійна організація, за якої кожен працівник підпорядкований та підзвітний тільки одному керівнику. Лінійна структура може бути застосована в невеликих за розміром фірмах, де недоцільна вузька спеціалізація управлінських функцій та необхідна жорстка централізація функцій контролю. Недоліком такої організаційної структури є складність у здійсненні компетентного професійного керівництва при різнорідних видах діяльності та появі нових завдань.
У сучасних організаційних структурах управлінська робота має великий обсяг, тому необхідний її розподіл на деякі частини. Якщо в процесі управління визначаються окремі напрями роботи (функції), то складається функціональна організація. У цьому випадку виникає потреба розподілу праці управлінців, тобто спеціалізації на виконанні певних видів діяльності. Відбувається розмежування повноважень, прав і відповідальності. У цій структурі кожен підрозділ має чітко встановлені завдання (функціональні сфери). Так, керівник фірми має заступників по роботі з персоналом (менеджер із персоналу), фінансовому забезпеченню (фінансовий менеджер), здійсненню інвестицій (інвестиційний менеджер) та ін. Якщо в кожній функціональній сфері виділити підрозділи, які залежать від вертикального розподілу управління, то виникає лінійно-функціональна структура (рис. 3.1).
Керівник організації
По
маркетингу
По
виробництву
По фінансах
По
персоналу
Функціона-льні служби
1 рівня
Функціона-льні служби
1 рівня
Функціона-льні служби
1 рівня
Функціона-льні служби
1 рівня
Функціона-льні служби
2 рівня
Функціона-льні служби
2 рівня
Функціона-льні служби
2 рівня
Функціона-льні служби
2 рівня
Заступники керівника за окремими функціями
Рис. 3.1. Лінійно-функціональна структура організації
Перевагами функціональної структури є глибока спеціалізація за видами діяльності на основі об'єднання подібних робіт і операцій, високий професійний рівень та компетентність управління, вища ефективність виконання розмежованих видів робіт. Однак за такої структури робота підрозділів стає вузькоспеціалізованою, відсутня координація та обмін досвідом на горизонтальному рівні, знижується гнучкість у прийнятті рішень.
Дивізіональна структура (division – відділення) застосовується до великих підприємств з диверсифікованою діяльністю та складними технологічними процесами. Її зміст – поділ організації (департаменталізації) на елементи й блоки за одним із трьох критеріїв: 1) види товарів і послуг; 2) групи покупців (ринковий сегмент); 3) географічний регіон (рис. 3.2).
Товар (покупці,
регіон) А
Товар (покупці,
регіон) В
Керівник організації
Товар (покупці,
регіон) Б
Керівники дивізіонів
Керівники за окремими функціями
Керівники за окремими функціями
Керівники за окремими функціями
маркетинг
персонал
виробни-цтво
маркетинг
маркетинг
персонал
вироб-ництво
фінанси
маркетинг
персонал
вироб-ництво
фінанси
Рис. 3.2. Дивізіональна структура організації
У разі суттєвого зростання асортименту продукції фірми використовується організація за видами продукції. При цьому повноваження з керівництва виробництвом і збутом якогось продукту (групи продуктів, послуги) надаються одному керівнику. Керівники ж функціональних служб (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал тощо) звітують перед ним про результати випуску саме цього продукту. Перевагою даної структури є: повний контроль за просування товару в ході його „життєвого” циклу; концентрація на кожному рівні управлінських і виконавчих функцій; швидкість прийняття рішень на основі прямої координації та взаємодії.
Фірми, орієнтовані у своїй діяльності на кілька груп споживачів (ринків), створюють структуру, орієнтовану на ринок або споживача. В її основі лежить чітка сегментація ринку.
Якщо діяльність організації охоплює значні географічні регіони або фірма працює на міжнародних ринках, доцільно застосовувати структури за регіональним принципом – з орієнтацією на місце розташування підрозділів організації (як у своїй країні, так і за кордоном).
Упровадженню й ефективному використанню дивізіональної структури нерідко заважають: відсутність скоординованої роботи між ланками управління; розпорошеність функцій управління, неможливість ефективного контролю за всіма підрозділами.
Розглянуті вище організаційні структури належать до так званих формальних структур, тобто мають достатньо постійний характер. З метою ж вирішення завдань тимчасового або екстреного характеру використовуються проектні і матричні структури. Їх перевагою є високий ступінь гнучкості управління.
Проектні структури створюються на час розробки організацією конкретних проектів, наприклад, з модернізації виробництва, упровадження нової технології тощо. До складу проектної організації включають спеціалістів із різних функціональних підрозділів підприємства (маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу), які підпорядковуються тільки керівнику проекту. Останній же відповідає за виконання проекту в цілому перед вищим керівництвом. Після завершення робіт співробітники або переходять до нової проектної структури, або повертаються на попереднє місце роботи.
Матричні структури відрізняються подвійним підпорядкування виконавців робіт: як керівнику функціональної служби, в якій вони постійно працюють, так і керівникові проекту під час виконання робіт.
Удосконалення принципів побудови організацій відбувається постійно. Так, нині зменшується середній розмір організації (кількості її працівників); виводяться із складу організацій підрозділи, які можуть функціонувати як самостійні; скорочується кількість рівнів управління внаслідок автоматизації та інформатизації робіт в організації.
Набувають розвитку „пустотілі” організації, коли керуюча фірма наймає невелику кількість менеджерів для координації робіт сторонніх підрядників. Така організація виконує лише функцію загального управління всім процесом – від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Її очевидний недолік – складнощі в здійсненні контролю якості виробництва продукції.
Багато уваги приділяється мережевим організаціям, тобто особливій формі взаємовідносин між фірмою та іншими компаніями: постачальниками, розробниками нової продукції, збутовиками. Йдеться про формування мережі господарських зв'язків відповідно до потреб і очікувань партнерів і ділової кон'юнктури.
Масова комп'ютеризація суспільства сприяє поширенню віртуальних організацій, які забезпечують взаємодію своїх членів і підрозділів (підрядників) через глобальні комп'ютерні мережі.