Право та обов'язок вибору стратегії фірми належить її вищому керівництву, яке повинно врахувати дію низки чинників: припустимий рівень ризику; досвід впровадження та реалізації попередніх стратегій; думки власників (акціонерів); фактор часу (вдалий чи невдалий момент реалізації стратегії).
Існують чотири типи базової стратегії розвитку всієї організації:
обмежене зростання – планування цілей від досягнутого з поправкою на інфляцію;
зростання – планується безперервне зростання кінцевих показників діяльності фірми;
скорочення – ліквідація, відсічення зайвого, скорочення та переорієнтація;
сполучення стратегій – синтез трьох зазначених вище типів.
Функціональні стратегії визначають стратегічну орієнтацію певних підсистем управління організацією (фірмою). Так, маркетингова стратегія спрямовується на покращення ринкових позицій фірми, одержання стратегічних переваг на ринку перед конкурентами.
Ресурсна стратегія встановлює шляхи мобілізації ресурсів, їх ефективного використання, форми та методи постачання, створення запасів і системи розподілу.
Виробнича стратегія існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.
Стратегія науково-дослідницьких і дослідно-конструк-торських робіт (НДВКР) реалізується фірмою шляхом проведення наукових досліджень, ефективного використання техніки, технології, організації виробництва нової продукції.
Стратегія розвитку персоналу стосується формування системи найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які здатні виконувати завдання фірми.
Фінансова стратегія здійснюється у формі розробки програми фінансування діяльності фірми, створення необхідних грошових фондів. Складовою фінансової стратегії є стратегія збільшення прибутку за рахунок максимального зростання рентабельності виробництва.
Конкурентні стратегії розробляються на підтримку конкурентоспроможності фірми. Так, різновидами конкурентних стратегій М.Е. Портер вважає:
стратегію диференціації, яка полягає в орієнтації діяльності фірми на створення унікальних продуктів, що визнаються важливими достатньою кількістю споживачів;
стратегію фокусування, спрямовану на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності фірми в певному ринковому сегменті з урахуванням вимог і доступності до нього;
стратегію лідирування за витратами виробництва, що забезпечує лідируюче положення фірми в галузі або на певному сегменті ринку за рахунок економії на витратах при виготовленні продукції;
стратегію зрушення, яка реалізується засобами самофінансування, зростання доходів, зниження витрат або зменшення
активів;
стратегію ліквідування та відокремлення, що здійснюється шляхом зниження обсягів виробництва товарів та послуг у разі, якщо фірма має найгірші позиції на ринку серед конкурентів.
Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером) класифікуються виходячи з частки ринку, яка належить фірмі. Розрізняють стратегії:
„лідера”, який займає домінуюче місце на ринку;
„ того, хто кидає виклик”, що характерно для фірми, яка бажає заволодіти найвигіднішим місцем на ринку;
„прямування за лідером” притаманно фірмі з невеликою часткою ринку, яка узгоджує свої дії з рішеннями конкурентів;
„спеціаліста”, тобто фірми, яка виявляє інтерес тільки до окремих сегментів ринку і діє лише в їх межах.
Правильний вибір стратегічної альтернативи максимально забезпечує довгострокову ефективність функціонування фірми (організації).
Визначення стратегії фірми має сенс, якщо вона в подальшому успішно здійснюється. Для реалізації стратегії керівництво фірми опрацьовує систему планів.
Середньострокові плани розвитку фірми складаються на строк 1-5 років і стосуються вдосконалення виробництва, випуску продукції, реконструкції підприємства, впровадження нової технології.
Тактичні (поточні) плани розробляються на 1 рік, мають оперативний характер, регламентують поточну діяльність організації та її підрозділів.
Календарні плани (місячні, квартальні, піврічні) містять детальну конкретизацію цілей та завдань, складаються з урахуванням замовлень і забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступеня завантаженості виробничих потужностей.
Тактичні плани реалізуються завдяки системі фінансових планів (бюджету), які складаються на рік або менший строк окремо для кожного підрозділу, а потім консолідуються в єдиний бюджет або фінансовий план організації. Бюджет фірми – тактичний план у грошових одиницях. Його основу становлять прогноз продажу й обчислення витрат виробництва. Враховуючи прогноз продажу, формуються плани виробництва, постачання (закупівель), запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Фінансовий план (бюджет) готують різні служби або спеціальні відділи. Голова організації (фірми) затверджує бюджет і несе відповідальність за його ефективність.
Для виконання плану необхідні певні компоненти: тактика, політика, процедура й правила.
Тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації, має сприяти розвитку стратегії, розрахована на короткий відрізок часу.
Політика – загальне керівництво для дій та прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей.
З огляду на вироблену політику керівництво додатково розробляє процедури, що описують дії у конкретній ситуації.
Для реалізації плану керівництво фірми встановлює правила, які визначають, що має бути зроблено у специфічній окремій ситуації.
Для оцінки результатів реалізації стратегічного плану застосовуються кількісні критерії (частка ринку, зростання обсягу продажу, ефективність, плинність кадрів, прибуток та ін.) і якісні (можливості залучити кращих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знань ринку).