Функції менеджменту – це окремі види управлінської діяльності, використання яких дає можливість досягти місії і цілей організації. До основних функцій менеджменту належать: планування, організовування діяльності, мотивування, контроль, координація.
Планування передбачає послідовне визначення: кінцевих та проміжних цілей, завдань, засобів їх досягнення; потрібних ресурсів, їх джерел та способів розподілу. Залежно від тривалості планового періоду воно ділиться на стратегічне (перспективне), середньострокове та поточне (бюджетне, оперативне). Існують такі види планів: плани виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання, плани виробничого відділку, дільниці, філії тощо.
Стратегічне планування охоплює період 10-15 років і полягає у встановленні головних цілей діяльності фірми. Воно передбачає вирішення трьох основних питань:
1) оцінка стану фірми на цей час:
· визначення сильних та слабких сторін організації у таких сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові ресурси;
· дослідження перспектив розвитку фірми, з'ясування чинників, які впливають на розвиток відповідних тенденцій;
· аналіз позицій у конкурентній боротьбі, конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках;
2) формулювання мети фірми;
3) обґрунтування шляхів досягнення цієї мети з визначенням необхідних для цього ресурсів та етапів вирішення поставлених завдань, вибір стратегії на основі вивчення перспектив розвитку фірми; аналіз напрямків можливої диверсифікації видів діяльності, пошук та встановлення очікуваних результатів від неї.
Процес стратегічного планування за критерієм ефективності доцільно поділити на чотири фази.
Перша – фінансове планування, складання річного бюджету на основі оцінок вищого керівництва.
Друга фаза об'єднує фінансове та довгострокове планування. Фінансові результати прогнозуються на 3 – 5 років. Довгострокове планування будується з огляду на тенденції зростання, що склалися.
Третя передбачає проведення аналізу діючих чинників оточуючого (зовнішнього) середовища та розроблення альтернативних стратегій.
Четверта фаза – це стратегічний менеджмент, що означає дії із зберігання та закріплення позицій фірми на ринку.
Стратегічне планування починається з встановлення загальної мети функціонування фірми, тобто місії. Однак місія – це не тільки загальна мета організації а й причина , орієнтир її існування.
Місія фірми розробляється вищим керівництвом з урахуванням цінностей, що склалися, традицій, досвіду, рівня освіти, культури і соціально-економічних умов суспільства. При формулюванні місії організації беруться до уваги: можливості самої фірми (послуги, ринки, технології, вид підприємницької діяльності тощо); зовнішнє середовище; культура організації (робочий клімат фірми, тип зайнятих працівників тощо.) та інші чинники. Однак головна увага приділяється задоволенню інтересів споживачів, що дає можливість фірмі одержати прибуток. Наприклад, Г. Форд для своєї організації "Форд мотор" визначив місію – надання людям дешевого автомобіля.
Виходячи з місії фірма розробляє свої цілі. Останні повинні відповідати певним вимогам (критеріям) і бути конкретними, вимірюваними, визначеними в часі (довгостроковими, середньостроковими або короткостроковими), реальними, тими, яких можна досягти, зрозумілими виконавцям, мотивуючими їх до роботи, взаємно несуперечливими. Цілі набувають вигляду планів, показників, нормативів. Існують різні способи побудови цілей: таблиці, тексти, „дерево цілей”.
Метод "дерево цілей” дає можливість уявити всю сукупність цілей, що перебувають на різних рівнях (гілочках дерева), поділяються на дрібніші цілі, які забезпечують вирішення завдання. Опис кожної цілі на "дереві” повинен якнайповніше розкривати її зміст і встановлювати ступінь або факт її досягнення. Усі цілі тісно взаємозв'язані, виконання однієї передбачає досягнення всіх інших. Для їх реалізації важливо, щоб вони відповідали таким вимогам: конкретність, точність, орієнтація в часі, можливість досягнення.
Наприклад, повністю узгоджуються із наведеними вимогами можливі цілі будь-якої фірми (цільові поля організації):
1) прибутковість (обсяг прибутку, розмір дивідендів);
2) ринки (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша); 3) продуктивність (ефективність) праці (частка витрат, що припадає на одиницю продукції);
4) продукція (асортимент, обсяг продажу);
5) фінансові ресурси (структура капіталу, рух готівки, випуск акцій, виплата дивідендів);
6) виробничі потужності, будови та споруди (площа, постійні витрати, виробіток на одиницю площі);
7) дослідження та впровадження нововведень;
8) зміни у структурі організації;
9) людські ресурси (вихід на роботу, запізнення, прогули, скарги);
10) соціальна відповідальність (допомога малозабезпеченим, прийом на роботу молодих спеціалістів, тривало безробітних, рівень оплати праці).
Сформулювавши стратегічні орієнтири, керівництво фірми робить аналіз її стратегічних можливостей, виділяючи найбільш привабливі напрямки діяльності, які відкриваються перед організацією з урахуванням середовища функціонування. Визнаним інструментом таких досліджень є SWOT-аналіз (strengths – сильні сторони; weaknesses – слабкі сторони; opportunities – можливості; threats – загрози). Його методика передбачає комплексне вивчення:
по-перше, зовнішнього середовища (економічних, політичних, технологічних, міжнародних та інших чинників), елементи якого приховують як загрози, так і можливості для розвитку фірми. Моніторинг зовнішнього середовища має вказати на стратегічні зони господарювання, тобто ті сегменти (галузі) економічного середовища, в яких найвигідніше працювати організації (фірмі) з точки зору перспектив зростання, рівня рентабельності, фактора конкуренції, очікуваних ризиків;
по-друге, внутрішнього середовища фірми із встановленням власних сильних і слабких сторін. Управлінське дослідження внутрішнього середовища організації зазвичай поширюється на п'ять функцій: маркетинг (частка ринку, що обслуговується, конкурентоспроможність, асортимент та якість товарів, ціноутворення та прибутки, просування товару, обслуговування клієнтів); виробництво (виробничі операції, якість сировини, рівень обладнання, відносини з постачальниками, ступінь ефективності виробництва та контролю за якістю продукції); трудові ресурси (кадровий склад, компетентність і підготовка керівників, система мотивації керівників і виконавців, оцінка діяльності працівників); фінанси (бухгалтерський облік); "обличчя” організації (атмосфера в організації, її репутація, престижність).
Моніторинг внутрішнього середовища дає змогу виявити стратегічні господарські одиниці – структурні ланки фірми (підрозділи, окремі товари), які можуть взяти на себе відповідальність за ефективну роботу всієї організації, забезпечити її прибутком.