Розвиток організації (фірми) – процес кількісних, якісних і структурних змін, перехід від одного стану до іншого в умовах середовища, що змінюється. Він відбувається під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.
Зміни в організації частіше за все стосуються: об'єктів та предметів уваги з боку керівництва; стиля управління; переструктуризації ролей і позицій членів організації та їх владних повноважень; критеріїв стимулювання та мотивації; зміщення акцентів у кадровій політиці; культурних традицій.
Особливої уваги з боку керівництва потребують: ґрунтовна зміна місії організації; посилення міжнародної конкуренції; значні технологічні зміни; важливі зміни на ринку певного продукту чи послуги; поглинання і злиття організацій; швидке зростання організації; необхідність підвищення організаційної ефективності й моралі.
Деякі дослідники трактують „розвиток” лише як прогресивну форму організаційних змін, розглядаючи еволюцію через етапи: розвиток (прогрес), функціонування і скорочення (регрес). Інші науковці звертають увагу на те, що чергування прогресивних і регресивних змін в організації (фірмі) є природним і відбувається протягом усього її життєвого циклу. Розрізняються прогресивна (етапи народження, дитинства, юності та зрілості організації) та регресивна (етапи старіння та зникнення) гілки розвитку фірми. На зміну системі А приходить система В, але загальний зростаючий тренд залишається.
Ми поділяємо думку В.С. Соловйова про те, що будь-які зміни соціальної системи, навіть її скорочення, не говорячи вже про функціонування, якщо вони адекватні змінам навколишнього середовища і забезпечують виживання організації у цьому середовищі, повинні розглядатися як розвиток, або прогрес, для даної системи. І навпаки, неадекватні зовнішньому середовищу кількісні або якісні зміни соціальних систем не можуть розглядатися як розвиток, вони неминуче ведуть до дезорганізації та загибелі системи. Більше того, „функціонування” як статичність системи в часі і „регрес” як повернення до початкового стану в принципі не можливі – час необоротний. Отже, „життя” соціальних систем відбувається лише рухом уперед, тобто у формі розвитку.
Сутність організаційного розвитку стає ще зрозумілішою, якщо взяти до уваги якість відповідних змін. Так, за значенням перетворень для організації (корінні або несуттєві) та за ступенем новизни (нові чи відомі) Д. Бодді і Р. Пейтон моделюють чотири типи організаційних змін:
1) нові, корінні перетворення: є одночасно найбільш принциповими, складними та ризикованими для організації;
2) нові, але несуттєві перетворення: можуть стосуватися змін складу постачальників нестратегічних ресурсів, змін у виплаті вихідної допомоги при звільненні працівника тощо;
3) відомі практиці, але корінні для даної організації перетворення: торкаються корінних інтересів усіх працівників, наприклад, впровадження нових форм оцінки діяльності персоналу, систем оплати праці тощо;
4) відомі практиці, незначні перетворення: мало впливають на кінцеві результати роботи організації (фірми).
Зарубіжні фахівці розрізняють також трансакційні і трансформаційні зміни в організації. Трансакційні зміни передбачають модифікацію способів ведення бізнесу та повсякденну взаємодію людей. Трансформаційні зміни – це значні, суттєві зміни в місії організації (фірми), корпоративних структурах, формах і способах діяльності, технологіях, організаційній культурі, організаційних процесах тощо. Такі трансформації найчастіше є реагуванням на загрози зовнішнього середовища.
Близьким до попередньої класифікації змін є їх поділ на операційні і стратегічні (М. Армстронг). Операційні зміни пов'язуються з новими системами, процедурами, структурами або технологіями, які безпосередньо впливають на організацію робочого процесу в рамках частини компанії. Стратегічні зміни характеризують масштабні процеси організаційної трансформації, реалізують стратегічне бачення, місію та цілі фірми.
Залежно від швидкості організаційних змін виділяють: еволюційний розвиток – процес повільних, поступових, неперервних змін; радикальний (революційний) розвиток – процес швидкого, стрибкоподібного переходу від одного якісного стану організації до іншого. Останній набуває особливої актуальності в умовах загострення конкурентної боротьби і підкріплюється чітким бачинням стратегії фірми.
Враховуючи наявність різних типів організаційних змін, різноманітність їх цілей, причин та наслідків, необхідним стає управління організаційним розвитком. Воно передбачає вирішення низки завдань:
– управління переходом від поточного стану фірми до бажаного;
– подолання опору організаційним змінам;
– формування лідерів організаційного розвитку;
– досягнення організацією сталого розвитку.
Розробка стратегії управління переходом від поточного стану фірми до бажаного є головною частиною програми трансформації організації. Управління переходом включає:
1) діагностику поточного стану організації та визначення її бажаного майбутнього стану;
2) планування конкретних дій для проведення трансформації, а саме: інформування і консультування членів організації, їх навчання і підвищення кваліфікації; удосконалення організаційної структури, формування ефективних груп тощо;
3) прийняття рішень з питань розробки нових процесів, систем, процедур, продуктів і ринків;
4) визначення необхідних ресурсів;
5) здійснення спланованих заходів, виконання робіт;
6) управління ризиками розвитку.
Подолання опору організаційним змінам необхідне, оскільки далеко не всі співробітники організації відразу усвідомлюють потребу в її перебудові. Опір працівників може бути як у формі пасивного неприйняття змін у вигляді зниження продуктивності праці або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного виступу проти перебудови, аж до страйку. Причинами опору змінам найчастіше є недостатня поінформованість персоналу або нерозуміння ним сутності того, що відбувається, ігнорування менеджерами корпоративних традицій і стилю роботи, проведення змін без урахування думок співробітників, недовіра до ініціаторів реформ, економічний страх втрати заробітку, посади тощо.
Виховання лідерів організаційних змін відбувається з метою оптимізації внутрішньоорганізаційних процесів. Дж.М. Бернс поділяє лідерів організаційних змін на трансакційних і трансформаційних. Перші вирішують тактичні проблеми – створюють мережу взаємодії працівників у стабільній ситуації, використовують систему розподілу повноважень та винагороди. Трансформаційні лідери очолюють розробку і реалізацію стратегії фірми.
Управління організаційним розвитком має забезпечити, врешті-решт, сталий розвиток організації (фірми). Він передбачає будь-які зміни, адекватні динаміці зовнішнього середовища, і такі, що роблять можливим існування та виживання організації в цьому середовищі.